彼得定律说，在一个等级制组织里，人往往会因为胜任当前工作而不断获得晋升，直到来到一个自己无法胜任的位置。它真正揭示的，不是「管理者都是无能的」，而是一种很常见的组织错误：用一个人在过去岗位上的成功，推断他也能胜任一个能力要求完全不同的新岗位。
这条定律在过去十几年的中国互联网行业里，似乎被高速增长放大了。改革开放带来的经济扩张，与信息技术革命带来的产业机会叠加在一起，许多企业在极短时间内完成了规模跃迁。公司一年翻几倍，团队从十几个人扩张到几百人，新的业务、层级和管理岗位不断出现。职位产生的速度，远远超过了管理能力成熟的速度。
很多人因此是「坐着电梯」上升的。这并不是说他们没有努力、没有能力，而是说电梯本身也在向上：行业在增长，公司在增长，资本、流量和人口红利都在增长。人在其中取得的成绩，往往同时包含了个人能力、团队贡献、平台资源和时代运气，但组织很容易把这些结果全部归因于那个最显眼的人，再用它作为下一次晋升的依据。
高速增长还有一个特点：它可以暂时掩盖管理上的问题。方向不够准确，可以靠市场增量弥补；组织效率不高，可以靠增加人手和延长工作时间支撑；管理者不会授权，可以依靠自己亲自下场；团队协作混乱，也可能被不断上涨的业务数字遮住。在电梯持续上升的时候，人很难判断究竟是自己在爬楼，还是楼层正在主动靠近自己。
更麻烦的是，很多人还没有来得及在一个岗位上经历完整的反馈周期，就已经进入了下一层。错误尚未显现，晋升已经发生；管理方法尚未形成，又要开始管理更大的组织。最后，一名优秀的工程师可能变成不称职的技术主管，一名优秀的业务负责人也可能变成缺少组织能力的高级管理者。企业失去了一个优秀的专业人才，却不一定得到了一个合格的管理者。
当行业从高速增长进入存量竞争，电梯开始减速甚至停下，过去被增长遮蔽的问题才会集中出现。战略频繁摇摆、事无巨细地干预、依赖会议和汇报制造控制感、把结果不佳归因于执行者，这些现象有时并不只是个人品格问题，而是能力与位置不匹配之后的自我防御。
不过，彼得定律的意义不应该是嘲笑那些被晋升的人。许多人只是被一个高速运转的组织推到了没有准备好的位置。真正需要反思的是，组织为什么把晋升当成奖励，把管理岗位当作专业成长的唯一终点，又为什么很少提供试岗、反馈、训练以及回到专业岗位的通道。
对个人来说，这条定律也是一种提醒。回头看自己的成绩时，需要区分哪些来自能力，哪些来自平台，哪些来自团队，哪些只是赶上了时代。一个更诚实的问题或许是：如果电梯今天停下，我是否还知道怎样走楼梯？